さいえんす ラボ

子育て、仕事、ブログ、健康に関することを実体験を元に書いて行きます。

大企業という病気 その4(最終回)

アクセスいただきましてありがとうございます。

先回まで、大企業という病気に関して、3つの要因を挙げてきました。


  1. 時代背景の変化についていけていない
  1. 中間職層マネージメントの破綻
  1. 判断力の欠如

僕が勤めている企業の例を挙げましたが、大企業と呼ばれる企業はどの企業も共通な問題があるように思えます。


これを含めて、いちサラリーマンがどのように生きていくのかというのは非常に重要なテーマです。

大企業というブランドを過信しない


大企業に勤めていると、特に新入社員が勤め始めると何も知らない間にこういった社内文化を刷り込まれることになります。

こちらも「大企業なのだから間違いないはず」と郷に入っては郷に従え的な発想になってしまい、いつの間にか「異状」に気づけなくなります。


だから、ブランド化された大企業という物を疑い、常に「今やっていることは正しいのか」と見直すことが大事です。

そのためには、基本的なスキルを身につけ、社会や組織を学び、「評価」できる立場にいることが大事です。



個人的にオススメはしませんが、「転職をする」と異なった企業文化を比較できるので非常に効率的にこの目線を磨くことができます。
でもやはりオススメはしません。

僕自身、転職をしてこの目線を学んできましたが、非常に遠回りとなります。

なので、実際には「転職活動をする」だけにしておくと、非常に得られるものが多くなると思います。

life-of-dreams.hatenablog.jp


自分の信念を持つ


僕がオススメする1番の方法です。
あなたが「その企業・組織で働いている理由は何か?」「自分のミッションは何か?」ということを真剣に考え、自分が働く上でのブレない軸とすることです。


これは、「お金を稼ぐ」や「えらくなる」という下世話な話ではなく、「技術者として○○だけは負けないものを作る」とか「自分はこの仕事を通じてこういった人間像により近づけるようにする」といったものです。


そして、これらは目標とちがい、ただ単に掲げるものではありません。
また、今までこうやってきた、みたいな単なる”こだわり”みたいなものでもありません。

過去を振り返ると、自分の歩んできた線路がそこにあり、その先を見渡すとしっかりと自分を導いてくれるという線路です。


これは一朝一夕で得られるものではありません。
考えてすぐ出てくるものではないし、誰かに教えてもらえるものでもありません。


あなたの周りにもいませんか?
上司に物怖じせずに進言できるんだけど、顧客と喧嘩して帰ってきたりするんだけど、決して成績が悪くない人。
いつも堂々と仕事をしていて、仕事そのものを楽しんでいる人。


こういった人は、『信念』が必ずあります。

自分の頭で考える


今世の中はビジネス書が大流行りのようです。
不透明極まりないこの時代、今までの延長線上では議論できないことが多く、働き方も改革が求められる。


そこで、今まであまり「働き方」について考えてこなかった人々に、自己啓発本が売れているのだそうな。


本を読むのは大事です。
僕も大好きです。
でも、本に書いてあることを読んで鵜呑みにして実践しようとしてもほぼ「必ず失敗」します。


その本を書いている人は、ご自分の経験から得た教訓を書いています。
そこから学んだノウハウを提供してくれています。


でも、結局その人だからその人がいた環境だから成功できたひとがほとんどです。


野球のノウハウ本を読んだ人がみんな大リーガーになれるわけではありません。


大事なのは、その本を読んだ時に「切り口」を得ることで、自分自身の頭で考え、実践して答えを見つけていくことです。


実践から学ぶのが一番です。


これには非常に時間がかかります。
でも本当の力が身につくにはこの方法しかありません。


戦国武将には、教科書やノウハウ本はありませんでした。
あっても孫子の兵法くらいです。

でも歴史書はあったようです。


過去の偉人が、どの場面でどのように判断し、どのような結果になったのか。


そこから自分のシチュエーションに当てはめ、実践を通して学んでいったのです。
戦略・軍略は自分や一族の生き死にに直結することでした。
だから、非常によく頭をつかて考えていたと考えられています。


いま、仕事でミスしても殺されることはありません。


だから、自分の頭で常に考え、実践を通して学んでいくことが強い力を得ることができます。


そうでなければ、大企業病にかかった上司や同僚、会社に飲み込まれるまでです。

まとめ


いかがだったでしょうか。
皆様のすこしでもお役に立てることを願っています。

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大企業という病気 その3

アクセスいただきありがとうございます。

今回は大企業という病気の3回目です。

テーマは、判断力の欠如です。


企業や組織は通常、ミッション(市場・顧客に対して果たすべき使命)を持っています。

このミッションを遂行するときには、場面場面で判断することが求められます。

判断力


日本人は本来「判断」することが苦手です。
「合議」することを良しとし、自分で行動を起こす際には周りがどう動いているかを気にします。

判断するためには、その裏腹のこととして、「責任」も負わなければいけません。
今のこの日本・世の中はこの「自分が責任を取る」ことが大嫌いです。

誰が判断をするのか


サラリーマンの習性として、自分では判断をせず、上司に判断を仰ぐことが常套手段です。
僕の勤めている会社も同じです。

自分が判断するよりも「みんなで考えましょう」、「上に判断してもらいましょう」が横行しています。


組織で働く以上、上位判断を仰ぐということは大事です。


でも、判断というのは現場現場で当事者が行わなければいけません。


もし、ある製品の開発をして不具合が起こったとします。
この場合、その不具合の要因を調査し、不具合に対して対策をして、その技術的根拠を明確にし、開発を前に進められるようにするのは現場当事者の判断が必要です。

そして、上位判断を仰ぐというのは、この問題が解決したので試作することを「承認」してくださいということであり、そのために技術的判断根拠を説明するという仕事の姿が正しいのです。


しかし、今は「不具合の要因はこれだと思いますが良いですか?」という内容に対して上位判断を求めているシチュエーションを多く見かけます。


一昔前であれば、「そんなことは知らん、お前が考えろ!」と一喝されても仕方がない案件です。
しかし、今は時代が違います。


企業トップ側の人間は、部下の(特に中間管理職の)仕事のやり方に大きな不満と不安を抱えています。
ここ十数年、部下に任せてきた開発は混迷を極めることが多く、経営努力により売り上げは増えたものの企業体力は衰えていく一方なのです。


だから、企業トップ側の人間は現場の判断にまで口を挟むようになっています。


必要な人が必要な判断をしていない。


これが大企業病の一因となっています。

判断の遅れ


先のような判断を、上位者がする場合、当然現場の細かい事情はよくわかりません。
だから、判断をするためには一つ一つ詳しい部下を呼びつけ、わかるように説明させる必要があります。

その報告が非常に論理的でスムーズな報告であればまだマシでしょう。


でも、その殆どが自分の技術論に偏りすぎて公平さを欠いた「独りよがりの説明」であることが多いです。


しかし、上位者はそのような報告を受けた場合、「公平公正な情報ではない」ことは一目でわかります。

従って「やりなおし」の指示が下されます。


こうして、1つの判断が下されるまでに報告とやり直しが繰り返され、時間が浪費されていくのです。


これは判断の遅れに直結します。

判断ミス


先のような判断場面において、時間がかかりすぎる場合、上位者は常に開発日程の締め切りと板挟みに遭うことになります。

その場合、上位者は足りていない情報の中から判断していかなければいけません。

それは時に「男気溢れる判断」になります。


「俺が判断する。責任は俺が持つ。」


かっこいいですね。
でも、この男気は何の役にも立たないことが多いです。


だって、それで判断ミスをするのであれば結局判断した意味がないのですから。


また、既述のように、本来は現場現場で判断が求められています。
しかし、上位者は自分が本来するべき仕事・判断の時間を部下の仕事に費やしています。
このため、自分の仕事すら完遂することができずに満足感のある判断ができなくなります。


これが2番目の判断ミスです。

なぜか


前回の記事にて「中間職層マネジメントの崩壊」について既述しました。

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この中間職層の人たちが仕事多分にサボっているため、このような事態が生まれています。

仕事をサボっている人はいません。
ただ、「責任を持って判断する」ということに一生懸命になっている人はあまりいません。


だから、上位は部下を信用せず、部下の判断に首を突っ込みたくなり、判断遅れ・判断ミスが多く誘発されます。


本来であれば中間職層が責任を持って判断するということが常日頃行われていなければならないのです。



いかがだったでしょうか。
今回まで、「大企業という病気」をテーマに記事を書きました。


次回は、まとめを行いたいと思います。


life-of-dreams.hatenablog.jp

大企業という病気 その2

アクセスいただきありがとうございます。

先回に引き続き、今回は大企業という病気についてお話します。
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中間職層ミドルマネジメントの崩壊

中間職層とは

中間職層〜平社員は会社の約6割〜8割程度を占め、ここの働きが企業生産性に大きな影響を与えます。
その誘導に最も寄与するのが中間職層です。


中間職とは、一般的に係長級〜課長級の事を言います。
企業にとって中間職層というのは非常に大事な存在です。
企業がその職層に求めることは多く、


1、最大限の働き頭
2、次世代の働き頭の育成
3、企業方針実現のための経営参画

など、上から下まで幅広い活躍を求められています。

崩壊するマネジメント

ピーター・ドラッガーの本が大ヒットした頃からマネジメントという言葉が広く知れ渡るようになりました。

マネジメントとは単なる労務管理ではなく、新しい価値を生み出し続けるという企業姿勢そのものを指すことが
多くなりました。


中間職層は、自分の今までの経験をフルに発揮して新しい価値を生み出すというクリエイティブさが求められます。
今までの既成観念にとらわれることなく、創造と革新を絶えず繰り返すことが企業を存続していくことだと唱える評論家が
増えています。

御多分に洩れず、僕の勤める企業も上位経営陣はこの思想を持ち会社の舵取りを実施しています。


しかし、中間職層はそのことを頭で理解しつつも、一切の仕事ぶりに反映することができていません。

今の中間職層は新しい価値を生み出すことよりも、自分の今の地位や既得損益の確保に躍起です。
そこに、マネジメントは崩壊しています。

育てられない上司

今の中間職層は積極的に上司に育てられたことがありませんでした。
でも、厳しい上司に従い、ブラック企業上等のような時代で仕事をしてきた人たちは自分なりの成長を遂げ、
今日までの企業活動の発展を支えてきました。


そう、今の中間職層は非常に優秀な人材の宝庫なのです。


でも、自分が上司に教えられて今の地位を得たわけではないです。
知らないことは当然、人に教えられるものではありません。


正しい組織のあり方、上司としての正しい振る舞い、部下の指導の仕方、組織目標の立て方・達成の仕方。


今の中間職層にとってこれらは今まで「上司が考えてくれたこと」であり、自分が考えたことがありません。
例外はあります。
でもほとんどの中間職層がわからないのです。

時代背景が悪く、コンプライアンス法令遵守)が叫ばれるようになり、時間的労務管理が厳しくなりました。
働き方改革という言葉でワークライフバランスを取ろう!などと叫ばれることが多く、部下の価値観にまで口を
出すことが難しくなり、個人の働き方にまで口を出すことができなくなりました。

自分の時代とは違う。
そもそも部下をどう指導して良いのかわからない。
組織をどう導けば良いのかわからない。

こういったジレンマから、中間職層は丘に揚げられた亀のごとく首を縮めて殻に閉じこもり、
何もしない人間、
となってしまっています。

守られている既得権益


今まで会社を支えてきた功労者として、会社の報いは大きいです。
そして、その地位はよほどの失敗をしない限り(新聞に載るような犯罪を犯さない限り)、脅かされることはありません。

そう、何をしても、「何もしなくても」、もらっている給料が下がることはなく、職を追われるようなこともありません。
ここが他の企業とは大きく違うところだと思います。


そしてこのことが、2:6:2の法則で言うところの、お荷物人材を増やしていく根源となっています。


だって、今の中間職層にとって、何かを言って上に目をつけられて叩かれるようなリスクを追って、何の得があるでしょうか?

年功序列の色濃い企業は、その先の出世には時間がかかり、さらに大企業であるがゆえに出世競争も熾烈です。
しかも、出世すればなお、仕事が重く多く回ってくるため、好んで出世したいと思わない中間職層が大勢います。


そんな人が、リスクを負ってマネジメントするでしょうか?

育てられない会社

人材育成が苦手な会社です。
それは、中間職層を育てる場合も一緒です。


昔も今も、人材育成方法は変わっていません。


「上司が無理難題を押し付ける」


以外の方法を知りません。


それでも昔は良かったのかもしれません。
マインドが強く、野心旺盛な働き方を求める人材が多かった時代であれば。

でも、現在このマインドを持つ中間職層はほとんどいません。
既述のように既得権益を守るばかりです。


そんな人たちにとって、「無理難題」は単なる「困りごと」に他なりません。
嫌イヤ業務をこなし、とってつけたようなやっつけ仕事が横行し始めます。


また、上司のご機嫌伺いに奔走する者が増え、純粋な技術論を語る中間職層が激減しています。


上司から言われた仕事を、自分なりに噛み砕くことをせず、部下にそのまま押し付けるようなプレースタイルが
横行し、うまくいけば自分の手柄にし、うまくいかなければ頑張りましたからと笑ってお茶を濁します。
(ドラマ半沢直樹のように部下に責任を押し付けるようなことはありません)




今回は中間職層マネジメントの崩壊について記事にしました。
次回は最後、『判断力の欠如』について。

読んできただきありがとうございました。

大企業という病気その1

アクセスいただきありがとうございます。
久しぶりの更新となった今日は、「大企業という病気」というテーマを取り上げたいと思います。

僕が務めているところは大企業です。
全国から優秀と言われる人材が集まり、従業員の数は1万人を軽く超えます。
世間からは日本一の企業と言われ、決算情報だけを見ると非常に優良な大企業と言えます。

でも、その実楽観視はできない状況です。
その理由を僕は今回、3つ取り上げます。
今回はその第1段です。

1、時代背景の変化についていけていない

2、中間職層マネージメントの破綻

3、判断力の欠如

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面白い数学!お線香できっちり時間をはかる!

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もうすぐ夏ですね。
夏といえば蚊取り線香


今日はそのお線香を使ってきっちりと時間をはかる数学パズルをご紹介します。

Q1
8分で燃え尽きるお線香が2本あります。
このお線香を使って、正確に6分測るにはどうしたらよいでしょう?
※お線香を折ったり、計ったりしてはいけません。



Q2
8分で燃え尽きるお線香が3本あります。
このお線香を使って正確に10分測るにはどうしたら良いでしょう?
※お線香を折ったり、計ったりしてはいけません。



Q3
8分で燃え尽きるお線香が3本あります。
このお線香を使って正確に9分測るにはどうしたら良いでしょう?
※お線香を折ったり、計ったりしてはいけません。


お分かりでしょうか?
解説は後ほど。





Q1の解説〜8分のお線香で6分測る〜

まず、お線香が8分で燃え尽きるものですから、2本をそのまま燃やしていたら16分かかってしまいます。
そこで2本を同時に燃やせば8分なのですが、6分はそれよりも短くしなければいけません。


お線香を早く燃やすためには、お線香の両側から火をつけるのです。


そうすれば、8分で燃え尽きるはずのお線香は倍の速さで燃え尽きるので4分で燃え尽きることになります。


実際にやってみましょう。


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まず、1本目の両端に火をつけます。
同時に、2本目の片側にも火をつけます。



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4分後。
1本目のお線香は燃え尽きます。


しかし、片側しか火をつけなかったお線香は後半分(4分の長さ)残っています。

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そこで、残りのお線香のもう片側にも火をつけます。


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4分の長さのお線香の両端に火をつけたので、倍の速さで燃え尽きますから2分で燃え尽きます。


1本目が4分、2本目がその後2分で燃え尽きているので、これで6分が正確に測れたことになります。



Q2の解説〜8分のお線香で10分を測る〜

今度は3本使って、10分です。


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まず、1本目の両端に火をつけます。


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4分後、1本目は燃え尽きます。


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そのタイミングで、2本目の両端と1本目の片側に火をつけます。


カンの良い方ならお分かりですね。


そう、最初の1本燃やした時点で4分測れているので後6分測れれば良いのです。
6分はQ1で測る方法をやりましたね。


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8分後、2本目は燃え尽きますが、3本目は片側しか火をつけていなかったのであと4分の長さが残っています。


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3本目のもう片側にも火をつけます。


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10分後、全てのお線香が燃えました。


Q1が理解できていれば、問題ないレベルですねぇ。



Q3の解説〜8分のお線香で9分を測る〜

最後は少し難問です。

今までは、6分、10分と偶数だったので8分の半分の組み合わせでなんとかなって来ましたが、今回は9分という奇数です。


それでは始めます。



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まず、1本目の両端と2本目の片側に火をつけます。


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4分後、1本目は燃え尽き2本目は残り4分の長さを残しています。


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次に、2本目のもう片側と3本目の片側に火をつけます。


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6分後、2本目は燃え尽きますが、3本目は片側しか火をつけていないので6分の長さが残っています。


おー。
2本目を2分で燃やしたことで、8分の長さのお線香から残り6分という長さを取り出すことができました。


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あとは、この3本目のお線香のもう片側に火をつけます。


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すると9分後に全てのお線香が燃え尽き、きっちり測ることができました。




考え方

このお線香問題。
2つの鍵で成り立っています。


1、目標の時間長さに対し、どういう組み合わせ(足し算)で成り立たせるか?
2、組み合わせる数字をどう作るか?

目標の時間長さに対し、どういう組み合わせ(足し算)で成り立たせるか?


日本の教育では、小学校の算数は、

1+1 = ???

という教え方をしますが、欧州では


2 = ??? + ???


という考え方をとらせるそうです。


この問題の考え方も同様の考え方です。


答えを例にとると、

Q1は
6=4+2

Q2は
10=4+4+2

Q3は
9=4+2+3


で組み合わされています。

組み合わせる数字をどう作るか?

組み合わせが決まればあとは、組み合わせをする数字をどう作るか?です。


武器となるのは、「両側につけて時間を半分にする」ということと「速度の違うお線香を2本同時に燃やした時の差分」です。


『4』は簡単ですね。
初期の長さの半分です。


『2』は少し難しいですが、『4』の半分なので、2本を同時に燃やし「差分」で4分の長さが取り出せているとすれば作ることができます。


『3』は難関です。
当然直接作ることができないので、まず『6』を作る必要があります。


『6』は8と2の「差分」ですから『2』が作り出せていれば『6』が作ることができると発想できます。



まとめ


いかがだったでしょうか?
コツさえ掴めば、簡単な問題ですね。

この問題元々は「60分のお線香で45分を正確に測りなさい」という問題でしたが発展性を持たせるために8分にしました。

ではまた。

こちらの記事も御覧ください
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あなたが上司と上手くいかないときに気をつけること

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上司も所詮、ちっぽけな一人の人間である



会社に入れば、合わない人間は山ほど出てきます。
さらにそれが直属の上司である場合も多々あります。


まぁ、人間なんで仕方のないことです。


でも、だからと言って不当な評価はされたくないですよね?

今回はそんなシチュエーションに役立つ方法です。



取り合えず上司を尊敬する


あなたの上司がどれだけ嫌な人間でも、生理的に受け付けない相手だったとしても、例えば周りから嫌われてるような人間だったとしても、あなたの上司です。


あなたの知らない過去にあなたの知らない努力をし、会社に認められたから上司のポジションにいるんです


だから、その点は認めて尊敬しましょう。

一つでも尊敬できると思えば、意外と人は嫌な相手でも認められるものです。


逆にあなたがそれをせずに上司に反発したとすると、それは"上司を認めた会社"を敵に廻すことになります


会社員が会社を敵に廻して良いことはありません。急速にあなたの評価は下がります。




自分の意見をしっかりもつ

上司と意見が合わない時、あなたは周りの人に愚痴ったり、時には上司と直接対決して意見をやり合うなんて事が有ると思います。


その時に、単なる感情論にならないように自分の意見はキチンと持っておきましょう。


自分はこういう考えで、この点の考え方に相違があるから反発してるんだ、とキチンと言える状態であれば、それほど悪い評価は受けません。


この時、あなたの意見が反社会的でなく、会社方針に則った意見であることがマストですが。



上司の上司を自分の見方にする


上司が特別変な人で、偏屈で、あなたに感情的にぶつかるような人間である場合、上司の上司はそれをわかっています。


だからあなたの意見が正当であった場合は、上司の上司からあなたに正当な評価が下ります。


逆に、あなたがきちんと仕事をしているにもかかわらず、直属の上司が低い評価を下せば、それは、上司としてちゃんとキチンと管理できていない、見えていないとなり、直属の上司の評価が下ります


それを避けるために、直属の上司は悔しくてもあなたのことを正当に評価をしなきゃいけなくなります。


気を付けなきゃいけないのは、頭越えはしてはいけないと言うことです。


上司の上司に認められたいからといって、積極的に自分からアプローチするようなことはしてはいけません。


これは、あくまで機会を待つのです。
定期報告会や声をかけてくれる機会を。

ここを間違えると評価は急落します。



同僚を見方につける

前述した内容と少し重なる部分があります。
一人の人間が評価低くても周りの評価が高ければ、一目置かれます。


また、上司の上司に報告する機械などおまりないと思いますが、同僚を見方にしておけば、同僚が報告するときにあなたの名前をだしてくれる可能性が高まります。


そうすると、あなたが直接アピールするよりもアピール効果は高くなります。

気になった上司は直接話を聞きにくるでしょう。



まとめ

いかがだったでしょうか?
上司との人間関係は自分が思っている以上に大きな問題ですね。
うまく、考え方を変えて元気に仕事できるようにしましょう。

兎と亀はもう古い!成果を出すための段取り9割術

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兎と亀の話はほとんどの人が知っていると思います。


足の早い兎がゴール前で居眠りしている間に、地道に頑張ってる足の遅い亀が逆転して先にゴールした、あの話。



余談ですが、なんで亀は兎を起こさなかったんでしょうね。
やっぱり正当な勝負では勝てないとわかっていたから、出し抜いてやろうと思ったんですかね。


すみません、わき道に逸れました。


この話の教訓は、能力が低くても怠けずに地道にやる方が勝つだったと思います。


でも、今の時代この教訓はナンセンスです。
ぜーんぜん使い物になりません。


地道にコツコツではダメなんです。


僕がお勧めするのは、ダンドリ9割術です。
ダンドリとは、物事を進めるための手順やその方法を見えるようにしたもの、です。


そして、9割とは,


チェックメイト王手をした状態で、あと一手で勝敗が決する状態


を言います。


つまり、ダンドリ9割術とは、あと一手で勝敗が決する状態まで物事を進めるための方法を手順として整える仕事法なんです。


段取りと計画は違う


「段取り」=「計画を立てる」と混同している人がいます。


そして、「日程に対して項目を並べ線を引っ張ること」=「計画を立てること」だと勘違いしている人がいます。


こういう人は仕事ができない人です。


「段取り」と「計画」の最大の違いはその成立性です。


仕事ができない人が「計画を立てました」と持ってくるその計画は既に破綻していることが多いのです。



段取り9割の兎B

兎と亀に話を戻しましょう。
実はもう一匹兎Bがいたと思ってください。

兎Bは先の兎が走っていく様を見ていました。
どこで躓くか、難所はどこか。
そしてゴール前で寝てしまうのも見てます。


また、亀の事も見てます。
亀の足ではどのルートが良いのか。亀の通るルートの方が安全です。


この両者の動きを見ていた兎Bは自分がいつ出発し、どのルートを通れば最短最速に、しかも亀よりも早くたどり着けるのかをじっくり考えます。


答えが見つかった兎Bはあとは走るだけです。何も考えずに。


当然兎Bが勝ちます。


それは兎Bが段取りを決めた時点で決まっていたことだからです。


ダンドリ9割とはこう言うことです。


段取り9割術をするために

段取り9割術はいわは99%の成功率を目指す仕事術です。


段取り9割術をするには、いくつかの手順があります。



1、目的・ゴールを明確に見定める

2、ゴールにたどり着くまでの手段を選択する

3、選択した手段について実現可能性を探る

4、手段をゴールまで並べて手順とする

5、何も考えずに実行する


目的・ゴールを明確に見定める

これは、仕事の基本中の基本ですね。
ここが間違うと全てを間違えます。


こちらの記事も参考に
life-of-dreams.hatenablog.jp


ゴールにたどり着くまでの手段を選択する

段取り段階において、手段はなるべく多く持っておいた方が良いです。


誰がやるか、どうやるかという観点で複数用意します。


この時点で手段を決めうちしてしまうと、9割段取りしても完全に意味はなくなります。

選択した手段について実現可能性を探る

いくつか選んだ手段を評価します。


実際には、コスト・納期・技術的・物理的な実現可能性やスケジュール調整など様々な角度から検討します。


また、この時同じ仕事をしている同僚がいるとしたら、その人がどうやっているのかを観察するというのも大事です。


その人が先に仕事に着手していた場合、ありがたいことに先につまずいていてくれている事が多いのです。


同じ轍は踏まないのは、ビジネスでは常識ですね。

手段をゴールまで並べて手順とする

これはパズルです。

ある程度のセンスを試されます。


気をつけなければいけないのは、せっかくここまで慎重に来たのに、焦って「単なる計画表」にしてしまわない事です。


コストや納期などから実現可能性を探ったはずです。


ここでやるのは、単体の手段同士を並べて結合し、それが実現可能になっているかというチェックです。


Aの仕事が終わらないとBができないという関係がある場合、この2つのスケジュールをラップさせてはいけません。


A→B→C→D→E→ゴール


とつながりを重視して成立するかどうかを検討します。

何も考えずに実行する

ここまでできたら、段取り9割術はほぼ完成です。


え!?
まだ終わりじゃないの??


と考えたあなた。
危険です。


段取り9割術の1番のキモは最後の一手、
何も考えずに実行する


です。


実行が伴わなければ、計画倒れで終わってしまい、「頭でっかち野郎」の烙印を押されてしまいます。


孫子曰く「兵は機動なり」です。


動くと決めたらさっさと動いてこそ効果があります。




いつでも通用するか?

どんなスパンの仕事でも基本的には通用します。


ですが、短い仕事であれば最後の実行がきちんとできる時間を確保しておく事が大切となります。


一方、長いスパンの仕事であれば、企画段階での大きな変更を伴う場合があるため、ある程度の中間マイルストンを設けた方が良いです。



まとめ

いかがだったでしょうか?
新入社員には、これから3年間を意識して実行してほしいことです。


勉強とか知識をつけるとかだったら、話は別です。
それは地道に努力しましょう。